Plusieurs situations peuvent amener un leader à se poser la question de la mobilisation de son Codir, par exemple :

  1. Mobiliser un Codir à la suite d'un changement de directeur ou d'un large remaniement des membres qui le composent.
  2. Mobiliser un Codir qui s'essouffle après une période de forte charge ou de contexte économique et social difficile.
  3. Remobiliser son Codir après une crise

Un Codir démobilisé, c'est l'assurance d'une paralysie progressive de l'énergie des équipes en dessous et l'éloignement du terrain, donc il y a urgence à agir.

Comment procéder ? Chaque contexte est différent mais voici des axes de travail récurrents.

 

1/ Libérer la parole

Une des premières causes de démobilisation, ce sont les non-dits. S'ils s'accumulent pendant une période trop longue, ils génèrent le phénomène du carnet de tickets. Finalement, chacun se replie sur ses objectifs et ne joue plus le jeu en Codir.

Il faut donc générer un “effet purge”, un moment libératoire où chacun met sur la table ses insatisfactions, les dysfonctionnements observés, les malaises. C'est une fois que les choses sont dites que l'on peut avancer pour les traiter.

Cet effet n'est pas nécessaire uniquement en cas de conflit ou de mauvaises relation ; il peut être nécessaire quand une équipe fonctionne bien sur toute une partie de sa mission et beaucoup moins sur l'autre.

Votre Codir est une table ronde pour que personne ne soit dans un angle et que tout le monde ait une place équivalente.

 

2/ Se poser la question de la vision, du projet d'entreprise

La première raison de démobilisation d'un Codir peut être que le cap fixé n'est pas clair, ou plutôt qu'il n'est pas suffisamment enthousiasmant.

Il faut donc s'assurer que la vision proposée :

  • Est claire pour tout le monde : je comprends où doit être l'entreprise dans 3 – 5 ans, et quel sera le rôle que je pourrai
        y jouer.
  • Donne envie : je sais ce qu'il y a à gagner, aujourd'hui ou plus tard, pour moi et mon équipe (voir les éléments de
        motivations avec la matrice VUE)

Si ce n'est pas le cas, vous devez formuler une vision, une ambition qui réponde à ces objectifs.

Une équipe doit avoir une raison de se battre ensemble, pas un objectif, un Graal. Le Graal est inaccessible mais sa quête fédère et rend fier.

 

 

3/ Engager individuellement chaque membre du Codir

Accepter d'être au Codir, c'est vouloir jouer un rôle de leader dans la réalisation de la promesse d'entreprise, quelle qu'elle soit. Parfois donc, avoir une vision claire et une parole libérée ne suffisent pas si les acteurs du Codir n'ont pas l'impression d'être responsabilisés. Cela peut venir soit de leur incapacité à prendre la main (qui ne veut pas dire qu'ils n'en ont pas envie), soit de la tendance du leader à vouloir tout contrôler, soit de la rigidité du fonctionnement qui limite trop les marges de manœuvre  (cf histoire de la maison).

Pour en sortir, il faut obtenir de chacun de vos membres du Codir, lors d'un séminaire d'engagement par exemple, une ou plusieurs actions :

  • librement consentie(s), car sans degré de liberté, il n'est point de responsabilisation possible.
  • exigeante(s), demandant à chacun de faire quelque chose de difficile car c'est en se confrontant à des difficultés que
        l'on scelle son engagement (sachant qu'une action facile pour vous peut ne pas l'être pour eux).
  • personnelle : si les actions ne sont que collectives, vous aurez engagé un collectif et non des individus. Dans ce cas,
        l'engagement est plus fragile.

Une fois que vous avez obtenu la mobilisation de votre Codir, charge à vous de l'entretenir par un système d'animation efficace.

En tout état de cause, mobiliser son Codir se fait via le modèle de l'aventure.

Une fois le Graal partagé, les membres du Codir vont chacun choisir le dragon le plus gros possible comme quête pour concrétiser l'aventure collective.

 


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