L'enjeu du manager n'est pas de construire un tableau de bord mais bien de réussir à animer ses collaborateurs sur les mêmes priorités. Pour ce faire, les indicateurs sont utiles mais génèrent des effets pervers si l'on n'y prend pas garde.

 

Un indicateur, ça se choisit 

D'abord, sur le principe : beaucoup de managers sont persuadés de ne pas avoir le choix des indicateurs. En conséquence, ils les animent tous. Seulement, le cerveau humain est fait de telle manière qu'il choisit ses priorités. En proposant 10 indicateurs, vos collaborateurs en retiendront 3 ou 4, rarement les mêmes et en feront leurs propres priorités.

Comme ce n'est ni maîtrisé ni même conscient dans bien des cas, ils chercheront à masquer ces choix par de la comm' en justification. Bref, ces fameux indicateurs non négociables sont sans cesse négociés. Autant le faire vous-même.

Essayez de citer sans réfléchir et sans arrêt les noms des 7 nains de Blanche Neige… C'est quasiment impossible alors qu'on les connait tous.

 

Comment trier ?

D'abord, il faut une raison. C'est l'utilité d'une ambition : celle de l'entreprise et celle de l'équipe elle-même. Quand on sait où on va, on peut choisir ses balises.

Ensuite il faut une logique : on prendra les priorités de l'équipe. Ce sont les éléments défaillants du fonctionnement ou les points-clés pour préparer l'avenir. On préférera le second critère au premier parce que la conquête mobilise plus que la défense et que la réduction des non-performances est souvent comprise dans les enjeux de conquête.

Enfin, il faut une mécanique : on choisira des indicateurs et des objectifs sur lesquels les membres de votre équipe ont un impact direct et significatif et donc sur lesquels vous pourrez développer l'initiative. Aussi, ils seront précis et on évitera les concepts comme « coût / qualité / délai / sécurité ». On choisira plutôt l'élément clé à travailler dans l'équipe pour contribuer à la qualité.

Malgré ces quelques règles, l'exercice reste difficile parce qu'il faudra renoncer à des éléments qui vous semblent importants. Alors, retenez bien que : 

  • Au-delà de 4, les objectifs ne sont pas retenus spontanément par l'esprit humain, les neurosciences l'ont démontré.
  • De toutes façons, si vous en laissez 5, 6 voire 10, 15, vos collaborateurs vont faire leurs propres choix, consciemment
        ou non.
  • Rien ne vous empêche de faire évoluer les objectifs suivis au fil des mois pour montrer la progression et donner du
        sens aux actions d'hier, d'aujourd'hui et de demain. Cette logique est inspirée des principes du jeu de go.
  • Une bonne utilisation d'un tableau de bord va donc de pair avec un système d'animation efficace.

 

Comment animer ?

On l'a dit, les indicateurs peuvent évoluer dans le temps pour s'adapter à la réalité. Les changer tous les trimestres ou tous les quadrimestres est un bon rythme pour une équipe opérationnelle par exemple.

Ensuite l'indicateur doit vivre mais pas trop. On l'animera en réunion d'équipe ou en début de journée et on l'affichera dans le bureau, l'atelier ou le magasin. En revanche, il est inutile voire nuisible de les regarder en permanence et d'en faire l'alpha et l'omega de l'animation. Plusieurs raisons à ça :

  1. Les indicateurs sont toujours des moyennes ou des abstractions et éloignent les collaborateurs de la réalité : par exemple dans la distribution, le NPS (Net Promoter Score qui mesure la part de promoteurs et de détracteurs chez les clients) fait souvent oublier que l'objectif réel est de rendre le client heureux ; le NPS n'est qu'une façon de le mesurer;
  2. Plus on les anime, plus les indicateurs génèrent des comportements mécaniques, surtout quand ils sont associés à une rémunération. Nous avons vu des équipes d'acheteurs avoir comme critère principal le volume de marge arrière (gains réalisés en augmentant le volume sans se préoccuper de la demande) plutôt que la qualité du produit pour le client.

On pourra bien évidemment animer l'indicateur avec un code couleur dans une logique de management visuel. Il faudra alors que le code couleur soit simple. En revanche, l'explication et les commentaires peuvent être plus complexes et parfois subjectifs (liés à une envie, une intuition, une colère).

Le Vert Orange Rouge est un classique de l'animation des indicateurs… Mais attention, le rouge n'est pas un scandale, c'est un problème à résoudre et des progrès possibles.

 

Que faire des autres indicateurs ?

Bien sûr, 4 indicateurs ne suffisent pas à aborder toute la complexité d'un métier. On ne peut pas nier que la compréhension fine de certains mécanismes en nécessite des dizaines d'autres.

Utilisez-les mais seulement pour expliquer la dérive d'un des 4 indicateurs retenus, ou pour mesurer les effets d'une opération ou d'un événement. Leur communication doit être ponctuelle, éphémère. 


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