Chaque changement, en entreprise ou ailleurs, passe par des phases similaires. Non seulement il est utile de les connaître pour les anticiper et adapter son management à ces phases, mais nous pensons même qu'il est indispensable de les provoquer si elles n'apparaissent pas spontanément, au risque sinon de passer à côté de la transformation attendue. 

 

On peut détailler cinq phases :

Phase 1 : L'effet d'annonce. La présentation d'une nouvelle idée, d'une amélioration possible, génère souvent un enthousiasme originel. On voit immédiatement le bénéfice que l'on pourrait tirer de la situation et cela donne de l'énergie aux acteurs concernés. 

Evidemment, selon la nature du changement (et le niveau de sacrifice demandé aux acteurs), cette phase est plus ou moins brève. Le manager doit maximiser l'effet en présentant une ambition forte qui va permettre de surpasser les difficultés à venir, notamment si vous changez d'organisation.

 

Phase 2 : Le doute. Après l'effet d'annonce, les obstacles apparaissent. Ils peuvent concerner la finalité du changement proposé (la crainte de ce que l'on va perdre et l'incertitude du gain) ou sur les modalités (faisabilité de la démarche, peur de ne pas y arriver personnellement). Cela génère angoisse et parfois opposition.

C'est donc une étape de chute morale mais qui est aussi l'étape indispensable de la remise en question. Sans elle, le changement risque d'être superficiel. C'est une étape où la stratégie des alliés est indispensable pour contrôler la “descente”

 

Phase 3 : La dépression. C'est une phase plus ou moins longue où les acteurs perçoivent que le changement est inévitable et que malgré les résistances, il se fera. Résigné, l'acteur ne voit pourtant pas encore ce qu'il peut apporter ou recevoir dans le changement proposé. Cette étape se termine par un déclic qui annonce la phase d'exploration qui suit.

La dépression est un passage obligé, mais l'objectif du manager sera de limiter la gravité (profondeur de la courbe) et la durée de cette phase. Pour cela, l'écoute est indispensable et le manager doit veiller à maintenir l'esprit d'équipe (voir l'histoire du mammouth).

 

Phase 4 : l'exploration. Cette phase commence par un déclic, celui où les acteurs comprennent qu'ils ont tout à gagner à essayer de changer et de faire réussir le changement. Quelles que soient leurs motivations respectives (cf matrice VUE), les acteurs concernés vont donc commencer à proposer, à s'engager, à construire. Même si les résultats ne sont pas encore décisifs, des petites victoires apparaissent.

L'action du manager est alors double : soutenir l'action en essayant de développer l'initiative au maximum et valoriser l'action en célébrant les petites victoires. Avoir un système d'animation efficace est donc indispensable.

 

Phase 5 : l'intégration. A ce stade, le changement est accepté et les résultats prouvent que le choix était le bon. La nostalgie de l'équilibre passé a presque disparu et les alliés du changement ont vaincu la majorité des résistances. 

C'est le moment de l'amélioration continue, pour stabiliser le fonctionnement en attendant le prochain changement qui ouvrira une nouvelle séquence des 5 phases. C'est aussi le moment de “ramener les brebis perdues” en allant coacher ceux qui nécessitent votre aide pour trouver leur place et leur autonomie dans ce nouvel équilibre.

 

Cette courbe du changement est à la fois une grille de lecture pour comprendre les comportements d'un individu ou d'une équipe par rapport à un changement, c'est aussi pour nous un outil qui permet de réussir ce changement en validant, voire en allant chercher chacune des cinq phases. Nous l'utilisons par exemple pour construire un séminaire d'engagement d'équipe.


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