On a parfois du mal, en tant que manager, à faire un feedback négatif à un collaborateur de son équipe. Et même si cela est nécessaire, on comprend très bien les raisons de cette hésitation. En revanche, beaucoup plus étonnant : on a parfois aussi du mal à faire des feedbacks positifs.

Un élément aussi indispensable que manquant

Oui, on sait tous que c'est important, que ça motive les personnes qui travaillent bien comme celles qui ont plus de mal, on le voit bien d'ailleurs lorsqu'on est nous-même managé… Donc tout le monde considère que c'est primordial ; et vu le nombre de fois où on entend quelqu'un dire « mon chef ne me dit jamais que c'est bien » on voit bien que ça manque…

Alors si on pense que les feedbacks positifs sont utiles, pourquoi a-t-on autant de mal à en faire ?

 

Pourquoi on n'en fait pas assez ?

Moi, j'en ai pas besoin : c'est le syndrome du père qui ne nous a jamais dit que c'était bien, puis d'une longue liste de managers qui ne nous ont jamais félicités non plus pour nos travaux… Et on reproduit le schéma « moi j'ai fait sans félicitations pendant toute ma vie et je n'ai pas mal fini ; et puis cela m'a permis d'aller toujours chercher à faire mieux… » 

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Dans American Beauty (Sam Mendes, 1999), le voisin est l'archétype du management “à la dure”, sans félicitation… Difficile.

 

C'est dangereux : on peut avoir peur que féliciter les gens pour leur travail les amène à se reposer sur leurs lauriers : « quand ils sont performants c'est juste leur job qu'ils font », « et quand ça ne va pas avec un collaborateur il faut être plus dur pas plus souple » . Mieux vaut donc les laisser continuer de se challenger, en les félicitant on risque d'être contre-productif !

C'est rarement bien pris : effectivement, il y a beaucoup de mauvais feedbacks positifs qui peuvent être contre-productifs ; parce qu'ils sont maladroits et que du coup ils découragent, parce qu'ils sont trop fréquents et qu'au final ils décrédibilisent la démarche. Donc de peur de ne pas paraître naturel dans son feedback on préfère ne pas en faire. Le mécanisme de cette erreur est subtil : en fait, lorsque vous félicitez, la personne se demande si c'est mérité. Si elle pense que oui, elle va apprécier votre remarque. Si elle pense que non, elle se dira que vous lui mentez ou que vous la manipulez.  

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La Chose n'apprécie pas les compliments parce qu'il voudrait ne pas avoir les pouvoirs qu'il a. Il mérite effectivement les félicitations du point du point de vue collectif, mais pas du sien.

Pourtant aucune de ces raisons n'est bonne. Ce n'est pas parce qu'on a survécu à quelque chose qu'il faut réitérer la formule pour les autres. Ce n'est pas non plus parce qu'on a peur des conséquences de nos actes qu'il vaut mieux du coup ne rien faire. Mais cela montre que c'est difficile. Il faut apprendre à se dire que l'humain a besoin de s'estimer pour avancer ; et son estime de soi, dans la plupart des cas, dépend de ce que lui renvoie son entourage. Féliciter rend performant, pas oisif. Ne pas féliciter peut décourager et démotiver.  

En revanche, la 3ème raison nous rappelle un point essentiel, moins évident qu'il n'y parait : Il faut que la personne ait fait quelque chose qui mérite effectivement des félicitations. Evitez de féliciter un collaborateur pour sa contribution, si vous savez pertinemment que vous avez fait 80% du job. Il le sait aussi et y verra une manœuvre tactique, dépourvue de sincérité.   

D'accord, mais alors comment on fait pour s'y mettre quand même ?    

 

Il faut apprendre à le faire, petit à petit

D'abord il faut vous dire que comme c'est parfois profondément ancré, cela va prendre du temps et cela demande de la pratique régulière (il n'y a que Joséphine Ange Gardien qui arrive à décoincer les blocages qu'une personne a depuis 40 ans en 1h30…) Il faut alors se le répéter quotidiennement : « Allez, tous les jours je vais féliciter une personne pour son travail ».  

Et puis une évidence pas si évidente (parce que l'on y pense finalement pas toujours) : commencez par vous entraîner avec des alliés ; choisissez des personnes qui font déjà des choses bien donc avec qui c'est plus simple pour vous de trouver objectivement des félicitations. Aidez-vous aussi en félicitant des personnes qui pourront vous faire un retour bienveillant sur votre « nouveau » comportement pour affiner votre posture. D'ailleurs faites-en un sujet ouvert « je sais que je ne sais pas faire de feedbacks positifs, je vais essayer de le faire, faites-moi des feedbacks sur mes feedbacks ».  

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Frankie dépasse ses préjugés et s'adoucit au fil de Million Dollar Baby (Clint Eastwood, 2004), et permet à son élève de se dépasser.

 

Ensuite n'attendez pas d'avoir un sujet ! Allez voir la personne (alliée), demandez-lui de quoi elle est contente par rapport à son travail et appuyez-vous sur son propre sentiment de fierté pour tirer le fil (voir le livre « Le Manager Minute »). Vous pouvez aussi vous appuyer sur des outils simples : les tops / flops en début de réunion, un tour de table systématique de ma fierté de la semaine… En plus cela amènera petit à petit à installer une vraie culture du feedback.  

Faites ça pendant une semaine et essayez de voir comment vous vous sentez, et surtout observez l'effet que cela a sur votre équipe ; puis recommencez la semaine suivante et observez encore… Et augmentez la difficulté au fur et à mesure, en choisissant des personnes moins alliées… Et ainsi de suite pendant un mois.  

Vous verrez au bout d'un moment, cela deviendra plus naturel, vous verrez clairement les effets sur vos collaborateurs, sur vous, sur votre relation manager-managé, et cela pourra même devenir un plaisir !

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Le banquet d'Asterix n'est pas qu'un repas. C'est l'occasion de féliciter et de fêter les succès.


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